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Le travail : Pouvoir, autorité et management

Vous êtes ici : » » Le travail : Pouvoir, autorité et management ; écrit le: 27 janvier 2012 par tayechi modifié le 10 février 2018

Le travail : Pouvoir, autorité et management

Définition et clarifications

Les relations de travail constituent un champ où des rapports de pouvoir, des phénomènes d’influence, des volontés de domination se déploient spontané­ment. Etre salarié d’une organisation, c’est, comme l’indique le droit du travail français, entrer dans un rapport de « subordination », se mettre sous les ordres de l’employeur et de ses représentants. Les travailleurs gardent cependant leur humanité en ce qu’ils essaient de résister, plus ou moins, à cette soumission. Ils essaient aussi d’influencer, d’avoir du pouvoir, de ne pas être totalement dépen­dants de leur hiérarchie ou de leurs collègues. Ces différents rapports sont donc au cœur du fonctionnement des organisations et il serait bien difficile de comprendre les comportements individuels et les fonctionnements collectifs sans les prendre en compte.

Autorité, pouvoir, influence sont des notions souvent utilisées l’une pour l’autre à propos de management, de commandement ou de leadership. Quitte à forcer le trait, nous proposons dans cette partie de les définir, et de clarifier les distinctions entre elles, afin de mieux saisir l’étendue des comportements humains au travail qu’elles recouvrent.



L’autorité

« Autorité » Çauctoritas, auctor, etc.) a la même racine que le mot auteur et évoque le fait d’être auteur de quelque chose, instigateur, créateur, garant, etc. Il est question de la légitimité de la personne qui a de l’autorité ou fait autorité.

« On parle de l’autorité d’une personne, d’une institution, d’un message, pour signifier qu’on leur fait confiance, qu’on accueille leur avis, leur suggestion ou leur injonction, avec respect, faveur, ou du moins sans hos­tilité ni résistance, et qu’on est disposé à y déférer » (Boudon & Bourricaud, Dictionnaire de sociologie). La notion d’autorité s’applique donc de préférence aux situations où une personne obéit sans discuter à une autre personne consi­dérée comme légitime dans ses demandes.

Max Weber distinguait trois grands types d’autorité basés chacun sur une forme de légitimité différente :

–     l’autorité traditionnelle, basée sur le respect des traditions, des anciens, des considérations religieuses,

–     l’autorité charismatique, basée sur l’adhésion et l’identification à un personnage mobilisateur,

–     l’autorité rationnelle-légale, basée sur la raison (scientifique) et un support légal consensuel.

La psychologie sociale s’est penchée très tôt sur l’obéissance à l’autorité, en particulier pour essayer de comprendre comment certains êtres humains « normaux » en sont venus à exterminer leurs semblables (expériences de Mil- gram, 1974). Hannah Arendt (1966), analysant le discours de justification d’Adolf Eichmann lors de son procès à Jérusalem, met en avant cette « banalité du mal » où des personnes qu’on ne peut pas considérer comme malades, per­verses, commettent des actes extrêmes en obéissant à des ordres. Plus récem­ment, C. Dejours (1998) fait un parallèle entre ces observations et certaines situations de management en entreprise où des cadres ordinaires acceptent d’effectuer de « sales boulots » (licenciements) et des salariés restent indiffé­rents à la souffrance de certains d’entre eux. Pour Milgram, l’obéissance à l’autorité correspond au fait pour le sujet de se mettre dans un état « agentique », de ne pas se sentir responsable d’actes demandés par une auto­rité supérieure. Terestchenko (2005) montre ainsi la vulnérabilité des êtres humains qui peuvent aussi facilement basculer du côté du « bien » que du côté du « mal » dans leurs rapports avec les autres. Le rapport à l’autorité est un des éléments des situations sociales qui déterminent ce basculement.

 Le pouvoir

Etymologiquement, la notion de « pouvoir » (podeir, potere) évoque l’idée d’« être capable de ». Elle ne se réfère pas à une légitimité mais à des capacités, des moyens qui permettent d’obtenir quelque chose, un comportement de l’autre, quel que soit le statut des protagonistes :

« Capacité pour A d’obtenir que B fasse ce que B n’aurait pas fait de lui-même et qui est conforme aux intimations et suggestions de A » (d’après Max Weber et Robert Dahl). De nombreux termes ont la même racine : puissance, potentat, despote, omnipotent, etc.

Le pouvoir se manifeste dans une relation d’échange déséquilibrée mais commerciaux sont bien sûr de grands utilisateurs de cette technique (demande de répondre à un questionnaire avant de se voir proposer une encyclopédie) mais le quotidien des entreprises est fait aussi de ces petites demandes (rester une heure de plus pour terminer un tra­vail) qui, acceptées « librement », sont suivies de propositions beau coup plus importantes (sacrifier son week-end pour l’entreprise).

–     La porte au nez est en quelque sorte la technique inverse : le refus d’accéder à une demande énormément coûteuse rend plus facile l’acceptation d’une demande un peu plus raisonnable. Le contraste entre les deux demandes ou la norme de réciprocité (« il a fait un effort en abaissant sa demande, je me sens en dette ») peuvent expli­quer ce mécanisme d’influence.

–     Le leurre consiste à obtenir l’accord d’une personne sur une proposi­tion qui s’avère après coup bien différente : le choix libre de départ nous amène bien souvent à persister malgré la découverte des incon­vénients de la proposition.

Les situations engageantes, qui amènent les personnes à adopter de nouveaux comportements, doivent en particulier avoir les caractéristiques suivantes :

–     la personne doit avoir le sentiment d’être libre, avoir l’impression que son choix n’a pas été forcé ;

–     le fait que ce choix soit fait en public favorise la persistance de ce choix (chacun essaie de conserver une consonance, une cohérence entre ses idées, ses choix, ses actes) ;

–     l’irréversibilité de l’acte de choix, l’impossibilité de l’effacer, de l’annuler va dans le même sens ;

–     le coût (en effort, en temps, etc.) de l’acte peut être faible puis pro­gressivement augmenté, l’engagement n’en sera que plus fort (esca­lade de l’engagement qui rend le retour en arrière de plus en plus difficile).

Comme l’autorité ou le pouvoir, l’influence sociale est présente dans tou­tes les formes d’action collective. Il n’existe pas d’organisation (et pas seule­ment dans le monde du travail) qui serait sans pouvoir, égalitaire, sans tentative de l’un ou l’autre de ses membres d’influencer les autres. Il ne s’agit donc pas de condamner moralement ces différentes formes mais de mieux les comprendre, elles sont des moyens de structurer les rapports humains selon des objectifs qui, dans certains cas, peuvent, eux, être condamnables.

Commandement, direction, management, leadership

Appartenir à une organisation, c’est bien souvent recevoir des ordres, être commandé, dirigé, managé, se placer sous l’autorité d’un « leader ». Ces diffé­rentes notions demandent aussi à être clarifiées :

–      Commander (commendare : charger, confier à) c’est passer une commande, donner des ordres, ordonner (donner un ordre et mettre en ordre). Ce que nous faisons tous les jours en tant que client.

–      Manager (to manage, maneggiare) correspond étymologiquement à « entraîner », dresser les chevaux (dans un « manège »). Il s’agit de gérer, d’organiser, de planifier, d’administrer, de faire travailler. Les aller-retour entre le monde anglo-saxon et le monde francophone ont donné à ce mot des déclinaisons variées : la « ménagère », le manège, l’idée également de « débrouille » (« /manage… »), d’adaptation aux circonstances, aux multiples contraintes d’une situation.

–      Dans le mot diriger (dirigerez est présente l’idée d’orientation, de mettre « droit », d’aligner (direction, direct, dirigeable, etc.). Le diri­geant donne l’orientation de l’action des uns et des autres, il essaie de faire en sorte qu’ils agissent pour aller dans le même sens.

–      Leadership vient de to lead, conduire. Il s’agit de montrer, de façon­ner le chemin que doit suivre le groupe. Dans d’autres langues, ces mots sont chargés de connotations beaucoup moins positives : Führung, Führer en allemand et condottiere en italien. Hitler et Mussolini se faisaient appeler avec ces termes, de même que pour Mao Tsé-Toung existait l’expression de « grand timonier ».

Bien que les entreprises n’ont pas repris totalement les caractéristiques des organisations militaires, des échanges de vocabulaire, de méthode, de st ructuration du collectif se sont développés entre ces deux grands types d’organisations. Par exemple, avant d’être remplacés par des gestionnaires, et I larfois par des psychologues du travail, les « chefs du personnel » étaient sou-

où chaque partenaire a besoin de l’autre. Dans les organisations, la structure hiérarchique définit les caractéristiques de l’autorité, plus on est en haut plus on a de l’autorité. Mais ceux qui sont en bas de la hiérarchie peuvent néan­moins avoir un pouvoir sur l’organisation s’ils contrôlent un élément important pour les autres (information ou expertise, par exemple) ou pour que l’organisa­tion puisse fonctionner. Les relations d’autorité ne suivent donc pas forcément les mêmes voies que les relations de pouvoir.

French et Raven (1959) ont proposé une première distinction entre plu­sieurs formes de pouvoir :

–   Le pouvoir légitime : qui provient de la position, du statut de la per­sonne dans le système social. Dans ce cas le pouvoir est en lien avec l’autorité.

–   Le pouvoir de coercition : il évoque les formes les plus extrêmes de pouvoir (menaces de mort, incarcération, etc.) mais est présent aussi dans les organisations à travers les différentes sanctions (refus de promotion voire licenciement) qui peuvent être appliquées pour les salariés.

–   Le pouvoir de récompense : c’est la possibilité pour un superviseur d’accorder des primes ou une promotion à ses subordonnées.

–   Le pouvoir de l’expert, lié à la possibilité de résoudre un problème important dans un contexte de travail.

–    Le pouvoir de référence : correspond à l’autorité charismatique, on suit quelqu’un qui représente un idéal, un exemple, des valeurs recon­nues.

Cette première approche du pouvoir sera développée dans la partie 3.3. ci-dessous en intégrant les travaux de Crozier & Friedberg (1977) qui ont pro­posé une théorisation plus systématique des rapports de pouvoir.

L’influence sociale

Le terme « influence » (injluere, influentia) évoque, à l’origine, l’idée de cou­ler, de « s’insinuer dans », d’une action lente et continue sur quelqu’un, ou d’un effet produit à distance. Il s’agit de conduire en douce l’influencé à voir les cho­ses, à adopter des comportements, de la façon souhaitée par l’influenceur sans pour autant que ce dernier ne s’appuie sur une autorité ou un pouvoir contrai­gnant.

L’influence sociale est un champ important de la psychologie sociale, dis­cipline qui s’est, entre autres, penchée sur deux types de processus :

–    La persuasion : c’est-à-dire toutes les formes et les contenus de com­munication (publicité, informations, propagande, etc.) qui ont pour objectifs de nous amener à penser les choses autrement, à changer nos représentations, nos idées, nos attitudes et éventuellement nos comportements.

–    La soumission librement consentie : il s’agit dans cette forme d’influence sociale de créer des situations très concrètes permettant d’obtenir de la cible des comportements précis tout en lui conservant une impression de liberté, le sentiment d’avoir choisi ce comporte­ment.

Joule & Beauvois (1987) et Cialdini (2004) ont présenté de nombreuses expériences illustrant différentes techniques d’influence. En restant dans le cadre des organisations de travail, on peut illustrer certaines de ces techniques :

–    Le pied dans la porte correspond au fait de proposer d’abord une demande simple qui sera suivie d’une demande plus coûteuse. Les vent d’anciens militaires. Cependant on remarque aussi une évolution dans les armées occidentales où les principes de « management » des entreprises intéressent des organisations plus habituées au « commandement ».

Chez les sapeurs pompiers, par exemple, les officiers apprennent le corn mandement sous la forme d’un « cadre d’ordres » (cf. encadré 3.1, ci-dessous). Ce cadre concerne quatre domaines : les ordres qui consistent à préparer une’ action d’intervention, les ordres de déplacements sur le terrain, les ordres d’exécution, mais aussi le fait de savoir faire des comptes rendus, des retours d’information clairs à la hiérarchie. Les officiers reconnaissent que l’application de ce cadre, c’est-à-dire le commandement en opérations, ne leur pose pas par ticulièrement de problèmes. Leurs subalternes ne vont pas discuter les ordres au moment de l’action. S’ils ont des remarques à faire sur les ordres donnés, ils le font une fois les opérations terminées dans le cadre de débriefings. Par con­tre, la vie en caserne, l’organisation et la répartition du travail, la gestion des congés, les problèmes de motivation, les conflits internes, par exemple, leur causent beaucoup plus de soucis. En caserne, il ne s’agit plus de commander mais de manager. L’apprentissage du commandement se fait principalement lors de la formation initiale, celui du management se développe plutôt une fois en poste.

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