La science du travail
La science du travail : frederik winslow taylor (1856-1915)
Organiser le travail consiste à le répartir, le « diviser » mais aussi, dans le même temps, à coordonner ces tâches séparées pour aboutir à un produit ou à un service cohérent. Les penseurs de l’organisation du travail ont ainsi oscillé entre une réflexion plus orientée sur la division du travail (Taylor, Ford) et une autre plus préoccupée de coordination (Fayol, Ohno). Il n’est, à vrai dire, pas évident de construire un équilibre entre ces deux volontés souvent contradictoires. L’accentuation de l’un ou l’autre aspect crée en effet des conséquences négatives pour l’autre. Par exemple, plus le travail est divisé, plus il devient difficile et même très coûteux de le coordonner. Néanmoins, les différentes approches que nous allons évoquer nous montrent aussi l’infini diversité des manières d’organiser le travail. Il n’y a pas de bonne solution valable en tout temps et en tout lieu. Les marges de manœuvre sont importantes pour organiser le travail autrement, même s’il apparaît souvent difficile de changer une organisation en place depuis des années.
Taylor et l’O.S.T
Taylor n’est pas un psychologue, c’est un ingénieur. Mais en proposant une conception de l’organisation du travail, il est aussi porteur d’une vision de l’homme au travail, d’une sorte de psychologie naïve des comportements humains et de leurs motivations. La gestion des ateliers (« shop management ») qu’il propose et met en oeuvre dans certaines entreprises a pour objectif de réconcilier l’ouvrier et le patron. L’ouvrier qui essaie de gagner de l’argent en faisant le moins d’effort possible et le patron qui essaie de mieux faire travailler le salarié en lui donnant le moins d’argent possible. Pour Taylor, il y a un conflit inévitable dans la relation ouvrier/employeur. On ne peut les réconcilier qu’avec une démarche « scientifique » de conception de la meilleure façon de travailler (« one best way »). Il s’agit d’éviter la « flânerie systématique de l’ouvrier » et d’augmenter la productivité, à la fois pour améliorer les bénéfices des employeurs et pour dégager plus de ressources pour pouvoir mieux payer les employés. Taylor propose donc des instruments d’observation, d’analyse et de rationalisation du travail dont le chronomètre reste l’un des symboles majeurs. Pour trouver la meilleure façon de travailler il faut mesurer le travail, le découper en tâches simples, examiner celles qui peuvent être supprimées. Le « bureau des méthodes » est le service qui a pour mission de concevoir les postes de travail et les tâches à effectuer (« gammes opératoires ») les plus efficaces. Le principe de base consiste dans une division très poussée du travail : plus une personne fait une tâche simple, plus elle la répète et plus elle devient donc performante. La fonction du chronométreur est de construire les normes de temps relatives à ces tâches afin de réduire le « temps de cycle » et d’éviter les opérations inutiles et coûteuses en temps.
Cette spécialisation des tâches pour les travailleurs qui les exécutent, mise au point par des concepteurs, introduit une différenciation par rapport à une organisation du travail artisanale où le compagnon conçoit lui-même les tâches qu’il réalise. Dans le taylorisme, des prescriptions sont transmises au travailleur et il est salarié pour les appliquer. Ce type de travail est alors accessible à des personnes très peu formées, les temps d’apprentissage étant très courts. De même, on n’encourage pas chez le travailleur le développement de compétences plus vastes que celles exigées par la tâche prescrite. Il reste que l’employeur doit trouver un système pour motiver l’ouvrier à respecter, voire dépasser les temps qui lui sont alloués. Le salaire au rendement, aux pièces, permet généralement d’atteindre cet objectif faisant reposer toute la politique de motivation sur les gains financiers.
Le taylorisme s’est surtout développé au début du XXe siècle aux Etats- Unis puis après la seconde guerre mondiale en Europe. Dans les activités tertiaires, il s’est aussi particulièrement étendu à la fin du XXe siècle. D’une certaine façon, ce modèle d’organisation du travail a été particulièrement adapté
pour l’embauche de travailleurs sans compétences industrielles et ne parlant pas forcément la langue de leur pays d’accueil. Le taylorisme correspondait à un contexte d’immigration aux États-Unis. Il a souvent aussi permis à d’anciens agriculteurs d’accéder au monde du travail de l’industrie. La diffusion a aussi été favorisée par les situations de guerre. Pendant la première guerre mondiale, la fabrication d’armes et de munitions en grandes quantités a été rendue possible en utilisant les méthodes tayloriennes pour faire travailler les femmes à ces fabrications pendant que les hommes combattaient.
En Europe, ces méthodes ont été importées grâce au plan « Marshall » et aux « missions de productivité » qui finançaient des voyages aux États-Unis pour que les ingénieurs apprennent les méthodes de travail américaines. Différents organismes de formation et sociétés savantes vont permettre d’essaimer ensuite assez rapidement ces méthodes dans les entreprises européennes.
Les raffinements des prescriptions élaborées par les techniciens et ingénieurs des bureaux des méthodes peuvent être illustrés par les exemples suivants :
- La méthode « Bedaux » (industriel américain, 1888-1944) qui affecte des points en fonction du temps de cycle demandé au travailleur, points qui servent ensuite de base pour l’établissement du salaire. Un travail avec un temps de cycle assez long est mieux payé car il signifie un travail plus complexe.
- La méthode « Michelin » consiste à analyser, en l’observant et le chronométrant, le travail d’un ouvrier. En mesurant le temps pris pour chaque opération, geste, demande d’information, déplacement de l’ouvrier on peut ainsi faire ressortir tous les éléments « non productifs » qui seront ensuite éliminés en aménageant le poste de travail, en clarifiant les consignes, en limitant les déplacements nécessaires, en facilitant l’accès aux pièces, etc. Les gains de temps peuvent être très importants (réduction de 70 % du temps de cycle, par exemple).
- La méthode « M.T.M. » (en français : Méthode des Temps et Mouvements) repose sur la décomposition des mouvements nécessaires à l’opérateur pour réaliser sa tâche, cela à partir d’un enregistrement cinématographique de son activité. Des tableaux donnent une sorte de temps standard pour chaque mouvement (« prendre un objet », « se lever », « lever un bras », etc.) qui va permettre de définir le temps de cycle prescrit. Huit groupes de mouvements comprenant 262 mouvements de base sont ainsi répertoriés avec pour chacun le temps « normal » pour l’accomplir.
Le taylorisme essaie de définir le plus rationnellement possible les postes de travail indépendamment des personnes qui vont les occuper. Une nouvelle discipline va s’attacher à choisir les personnes les plus adaptées à ces postes de travail ainsi conçus : la « psychotechnique ».
La naissance de la « psychotechnique »
La nécessité de sélectionner des ouvriers, de ne pas affecter n’importe qui à n’importe quel poste, va de pair avec le système d’organisation taylorien. Il s’agit d’affecter « the right man at the right place ». Là aussi la science sert de repère, d’instrument et de source de légitimation. Taylor recommandait de sélectionner les travailleurs selon leurs aptitudes : « avec un peu d’entraînement, chacun peut devenir excellent au moins à un poste de travail ».
Dès 1910 aux USA, on voit arriver les psychologues en usine pour essayer de régler l’absentéisme et la rotation du personnel. Pour Taylor, si les gens s’absentaient de l’entreprise c’est qu’ils n’étaient pas affectés au bon endroit. Les psychologues étaient appelés à la rescousse pour mieux choisir les personnes qui correspondent bien aux aptitudes. On ne remettait pas en cause l’organisation du travail puisqu’elle était scientifique. Là aussi, la guerre a eu un rôle important dans la mise au point et le succès des instruments psychotechniques. Pendant la lre guerre mondiale, la psychométrie était utilisée pour affecter les militaires sur des postes. Entre les deux guerres, des tests construits pour le recrutement des militaires ont été utilisés dans l’industrie. Sont donc créées de nouvelles fonctions de spécialistes du facteur humain, de la psychométrie, qui vont sélectionner les personnes et décider des affectations de poste.
Historiquement, on peut situer ces approches, concepts et instruments de mesures, comme un héritage de la psychologie scientifique de Wilhelm Wundt (1832-1920). Hugo Münsterberg (1863-1916) est le fondateur du
domaine de la psychologie expérimentale appliquée au travail (études sur la fatigue, l’attention, la charge de travail.. .)• En 1913, il publie « Psychology and Industrial Efficiency ». À cette époque, on commence donc à parler de « psychologie industrielle » comme une branche de la psychologie expérimentale appliquée au monde industriel. En 1925, Charles Myers popularise les termes de « Industrial Psychology ». Aux États-Unis, encore actuellement, on parle moins de « psychologie du travail et des organisations » que de « psychologie industrielle et organisationnelle » (I/O Psychology).
En 1917, est créée l’association internationale de psychologie appliquée (L4AP) et sa première « division », qui reste encore la plus importante, est celle de la psychologie industrielle. Elle publie le Journal of Applied Psychology où l’on trouve beaucoup d’articles sur le monde du travail. À partir de 1919, James Cattel développe une société, « Psychological Corporation », qui aura comme objectifs de faire connaître la psychologie du travail mais aussi de vendre des tests psychotechniques.
Pendant la seconde guerre mondiale, beaucoup d’études ont été faites sur les conditions de travail des pilotes d’avion, de chars. Il s’agit d’analyser le facteur humain dans la conduite de machines complexes. On parle alors de « Human Engineering ». Ce n’est pas encore la perspective de l’ergonomie qui essaie de comprendre le travail réel pour adapter le poste de travail au travailleur, mais on est déjà dans l’idée que le poste de travail « standard » doit tenir compte des caractéristiques de l’être humain « standard ».
En France, les premiers travaux en psychotechnique débutent vers 1908 avec Jean-Maurice Lahy (1872-1943) qui travaillait dans ce qu’on appelle maintenant la RATP (société des transports parisiens). Dans une logique taylo- rienne, il s’agissait de recruter des conducteurs de bus et du métro pour faire en sorte qu’ils aient les bonnes attitudes et aptitudes par rapport à des postes de travail sensibles. Il développe différents tests sur le temps de réaction, la suggestibilité motrice, l’attention diffuse, l’estimation des vitesses et des distances, la fatigue, la compréhension d’images (voir les panneaux et les signaux) pour mieux sélectionner ces chauffeurs de véhicules en commun et limiter ainsi les risques pour les passagers. Des travaux similaires sont développés par Henri Laugier à la SNCF. Il développe un laboratoire interne à l’entreprise pour développer des tests psychométriques. En 1933, ils créent ensemble la revue « Le Travail Humain » et participent au développement de l’INOP : institut national orientation professionnelle qui forme les conseillers d’orientation. Les travaux ainsi développés pour la sélection des salariés peuvent aussi être utilisés pour mieux orienter les jeunes en formation. D’autres outils d’orientation plus spécifiques sont également construits (inventaires d’intérêts professionnels, par exemple). Des éditeurs de tests (Editions du Centre de Psychologie Appliquée, ECPA, qui existe toujours, en particulier) vont permettre la diffusion des instruments psychotechniques auprès des premières générations de psychologues du travail, très marqués par cette approche psychotechnique.
Même si les premiers psychologues du travail pensaient que leurs méthodes pouvaient aussi bénéficier aux employés et critiquaient les conceptions simplistes du taylorisme sur la psychologie du travailleur, il faut reconnaître que l’essentiel de leurs activités apportaient des solutions surtout aux employeurs.
Les conceptions de l’homme au travail dans la psychotechnique présentent en effet un certain nombre d’ambiguïtés voire de limites sur le plan scientifique :
- Il subsiste une ambiguïté vis-à-vis du taylorisme : participer à la sélection tout en étudiant les effets négatifs des postes de travail. Éviter la fatigue à certain poste consiste à retenir la personne la plus adaptée à ce poste sans forcément examiner si il ne faudrait pas plutôt modifier le poste.
- Dans les sociétés de transport, l’objectif est finalement plus d’assurer la sécurité du public que celle des opérateurs. Pour les employeurs, il s’agit aussi d’éviter des conflits sociaux, diminuer l’absentéisme, les plaintes, en sélectionnant des personnes adaptées à l’entreprise.
- Des théories fixistes (sur les « aptitudes ») sont utilisées pour construire les instruments psychotechniques. Sur le plan scientifique, beaucoup de ces approches posent problèmes parce qu’elles reposent sur des visions rigides des personnes : on mesure des aptitudes en présupposant qu’elles seront toujours les mêmes. C’est une conception qui n’arrive pas à penser en terme d’apprentissage, d’acquisition d’aptitudes nouvelles, de développement psychologique, etc. Conception qui reste encore très présente dans les entreprises.
- Ont été élaborées aussi parfois des notions contestables telles que la « prédisposition aux accidents ». Un questionnaire demandait aux candidats à un poste de chauffeur s’ils avaient souvent des accidents, s’ils tombaient souvent dans les escaliers, etc. L’idée était d’éliminer de la sélection les personnes « prédisposées » à avoir des accidents. On peut en effet toujours construire des instruments de mesure sans pour autant que ce que l’on souhaite mesurer ait vraiment une existence propre.
En 1949, apparaît en France le terme « ergonomie », nouvelle discipline d’étude du travail au sens où il s’agit d’observer et de comprendre « l’activité réelle » du travailleur. L’ergonomie française va se définir en réaction au taylorisme en constatant que les prescriptions tayloriennes ne correspondent pas à ce que fait réellement la personne au travail. Il faut donc développer des méthodes rendant compte de la réalité du travail pour pouvoir ensuite réaménager le poste de travail pour qu’il soit adapté à la personne et non pas d’adapter la personne au poste. L’ouvrage de Ombredane et Faverge (1955) qui développe cette conception marque une étape importante à cet égard.
Nous verrons par la suite d’autres approches qui sont venues enrichir le domaine de la psychologie du travail. Néanmoins, la psychotechnique, bien qu’ayant très fortement évolué, reste une approche toujours présente pour répondre aux problèmes de sélection et d’orientation des personnes.