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L’approche socio-technique des organisations du travail

Vous êtes ici : » » L’approche socio-technique des organisations du travail ; écrit le: 27 janvier 2012 par tayechi modifié le 10 février 2018

L'approche socio-technique des organisations du travail

Ce qu’on appelle l’approche « sociotechnique » est née dans les années 1950 au Royaume Uni. Elle part de la notion de système (ensemble d’éléments en inte­raction), en distinguant système technique et système social. Ce ne sont pas deux phénomènes séparés dans une organisation. Le système technique cor­respond à l’ensemble des procédures, des outils, à tout ce qui concerne l’orga­nisation technique du travail. Le système social concerne les relations qui se développent au sein du travail. Cette approche est née en réaction à l’école des relations humaines. En effet, le défaut principal de l’école des relations humai­nes est de ne pas remettre en cause l’organisation du travail taylorienne. Elle s’intéressait à la dynamique de groupe, aux relations affectives dans les équipes de travail, aux motivations des subordonnés, à l’ensemble des aspects humains, mais sans toucher à la manière dont le travail est découpé, organisé, aux procé­dures techniques mises en œuvre. L’approche sociotechnique consiste à penser que l’on peut peut-être améliorer les relations humaines dans une organisation mais, si on ne change pas l’organisation du travail, les problèmes seront tou­jours là. Il faut donc intervenir à la fois sur le système technique et sur le sys­tème social.



Cette approche a apporté de nombreuses innovations sur la manière d’organiser les tâches, que ce soit au niveau des équipes de travail ou au niveau du développement de l’ensemble de l’organisation. Emery et Trist (1960) sont les auteurs clés de cette approche. Ils travaillaient au Tavistock Institute, près de Londres, et ont conduit une intervention très innovante dans une mine de charbon.

Dans cette mine, le travail est organisé de la manière suivante : plusieurs unités techniques, spécialisées chacune dans une partie du processus, se succèdent : une équipe pour déplacer les équipements, une pour préparer le travail sur les fronts de taille et une troisième pour extraire le charbon. Prépa­ration et extraction se font sur des lieux différents donc les équipes ne se ren­contrent jamais. Le contrôle est assuré par la hiérarchie qui surveille et distribue le travail. Le mode de rémunération est basé sur le rendement.

Cette forme d’organisation du travail pose un problème par rapport à la productivité, plus faible que celle attendue par les dirigeants de la mine, des problèmes d’accidents du travail, et une très forte rotation du personnel. Le diagnostic effectué montre que le mauvais fonctionnement du système social peut s’expliquer par les particularités du système technique très taylorien :

  • Pertes d’énergie et de temps engendrées par l’organisation spécialisée entre les postes et des équipes qui ne se rencontrent jamais.
  • Les relations entre les équipes sont mauvaises, les individus sont iso­lés, il y a une compétition du fait du salaire au rendement, les gens sont peu concernés par l’organisation de l’entreprise et, dès qu’ils le peuvent, ils essaient de partir de cette entreprise.

À partir de cette analyse du travail, ils en concluent que tous ces symp­tômes ne sont pas seulement un problème de relations humaines mais sont for­tement liés à la manière dont le travail est organisé. Plutôt que de mettre en place des réunions d’information, des discussions, ou d’essayer de motiver les ouvriers, ils vont proposer de modifier cette organisation du travail :

  •  Création de groupes semi autonomes qui auront l’ensemble des pro­cessus à gérer : préparation, installation, déplacement fait dans la même équipe.
  •  Plutôt que d’avoir une seule équipe qui extrait du charbon on a trois équipes qui font l’ensemble des tâches.
  • Chaque travailleur est moins spécialisé, ils vont se former les uns par rapport aux autres.
  •   Chaque groupe décide de manière autonome de la façon dont il va s’organiser. Cela peut conduire à des différences entres les équipes dans la manière de répartir les tâches. Ce sont les équipes qui déci­dent de cette organisation même si elles ont, bien sûr, toujours des objectifs de production à atteindre.
  • Indirectement, les superviseurs ont ainsi une tâche de coordination entre les équipes plutôt qu’une tâche de contrôle, de surveillance, des individus à l’intérieur des équipes.
  •  On change aussi le système de rémunération : le rendement est éva­lué au niveau de l’équipe. Ce qui crée une pression sur chaque indi­vidu par les autres membres de l’équipe.
  • Le groupe de travail a donc intérêt à bien fonctionner, à intégrer ses membres et à essayer d’améliorer l’organisation du travail interne.

Les résultats obtenus après la mise en place de cette nouvelle organisation sont les suivants :

  • baisse des accidents,
  • baisse de la rotation du personnel,
  • baisse de l’absentéisme,
  •  suppression d’un niveau hiérarchique,
  • augmentation de la productivité.

Intéressée par ces résultats, l’entreprise développe un centre de formation pour le personnel et l’ensemble de la mine se met à fonctionner sur ce modèle.

De nombreuses expériences (Volvo en Suède, Canson ou Renault en France, etc.) ont permis de développer cette approche sociotechnique qui n’a cependant pas connu le même succès que le taylorisme ou le fordisme. Les choix d’organisation du travail des employeurs reposent aussi sur d’autres éléments que le bien-être des salariés. De même, les raisonnements à long terme nécessaires pour envisager de telles organisations ne sont pas favorisés par le fonctionnement actuel des organisations quand il s’agit, par exemple, de rendre des comptes aux actionnaires tous les trois mois.

Néanmoins, l’approche socio-technique a apporté une contribution majeure dans la compréhension des formes d’organisation du travail et des liens entre l’organisation technique et le fonctionnement des collectifs de travail. Un certain nombre d’indicateurs, couramment utilisés dans les organisations, sont devenus des outils de pilotage essentiels pour les manager des ressources humaines et les psychologues du travail. Ces indicateurs, basés sur les comportements du personnel, renseignent en effet, plus ou moins directement, sur l’état du système social et les défaillances du système technique. On peut citer :

  • L’absentéisme : sous réserve de tenir compte d’un absentéisme incompressible (maladies « normales », congés maternité, etc.) et en relativisant les données par rapport au secteur dans lequel l’entreprise se trouve, son augmentation signifie très souvent un malaise du système social.
  • Les accidents et incidents au travail : leur nombre important témoigne de l’absence d’une « culture de sécurité » dans l’organisation et des difficultés ou des paradoxes auxquels les employés doivent faire face qui les empêchent d’exercer leur métier sereinement.
  • La rotation du personnel : souvent forte quand le marché du travail dans le secteur est favorable aux employés (indicateur à relativiser également), son augmentation exprime aussi le souhait des salariés de fuir une organisation du travail « pathogène ».
  • La productivité : des variations entre services ou dans le temps peuvent être liées à une dégradation du rapport des employés à leur organisation.
  • La non qualité : à examiner en parallèle avec les indicateurs de productivité, elle peut évoquer une impossibilité à effectuer le travail correctement ou des grosses défaillances dans l’organisation du travail.

Le principe de l’analyse socio-technique repose sur l’examen d’une situa­tion précise ou d’un problème précis. Il n’y a pas en effet, dans cette approche, une « meilleure » façon d’organiser le travail. Les symptômes exprimés par ces indicateurs conduisent à une analyse fine de l’organisation du travail et des propositions de transformations qui peuvent prendre les formes suivantes :

  • La rotation des tâches consiste à changer régulièrement de poste de travail de façon à rompre la monotonie des tâches.
  • L’élargissement des tâches correspond au regroupement sur un même poste de tâches auparavant très spécialisées.
  • L’enrichissement des tâches regroupe aussi des tâches mais de natu­res différentes (préparation, montage, contrôle, etc.) afin de rendre le travail plus intéressant et de redonner de l’autonomie à la personne.
  •  Les équipes semi autonomes sont une forme de travail qui rompt plus clairement avec le taylorisme : un ensemble de tâches est confié à une équipe qui s’organise comme elle le souhaite pour la préparation, l’exécution et le contrôle. Ce qui développe la créativité, l’intérêt et la qualité du travail. Les coûts de fabrication peuvent augmenter mais des gains sont aussi obtenus par ailleurs : moins de pertes en qualité, postes de superviseurs moins nécessaires.
  •  À l’échelle de l’organisation, il est aussi possible de modifier les diffé­rents rôles, de favoriser la participation, d’accroître la formation des travailleurs, de modifier les flux de travail et les circuits de communi­cation, etc.

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