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Les Temps Postmodernes : le blues Big Blue

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À l’école des «meilleurs»

Big Blue  n’a jamais eu bonne reputation. Il est même de noto­riété publique qu’il s’agit d’une entreprise où la souffrance des salariés est massive et que celle-ci découle, pourrait-on dire, natu­rellement de ses méthodes de « management ». Les faits sont tel­lement avérés que même les grands médias ont dû s’en faire l’écho à plusieurs reprises . Alors, aurait-on tout dit sur IBM (Interna­tional Business Machines), la plus ancienne des multinationales de l’informatique? Certainement pas. D’abord parce que les grands médias s’en sont souvent tenus, pour ce qui la concerne, à décrire le fameux « stress » au travail, « un phénomène récent et encore mal connu ». Et IBM demeure intéressante parce qu’elle constitue une sorte de modèle pour les hérauts du système dans lequel nous vivons. Non pas parce que toutes les entreprises sou­haiteraient calquer leur organisation, leur style de management sur celui de la firme américaine – même si de nombreux managers en rêvent plus ou moins secrètement. Mais parce que celle-ci fonc­tionne selon les plus purs canons du temps  règne (apparent) de l’in­dividu, « collaborateurs » dévoués coips et âme à la « Compagnie » .

concurrence acharnée au sein de l’entreprise entre les personnes, qui sont responsables de leurs choix, de leur réseau interne, de leur emploi, de leur devenir; culte délirant de la performance et de la réussite individuelles; flexibilité quasi totale, au moins aux Etats-Unis «où le matin, lorsque vous arrivez au travail, raconte un syndicaliste ‘, on peut vous annoncer que vous devez partir le soir, que vous êtes viré, sans autre forme de procès»… Un système où la «valeur» et la «compétence» des employés se mesurent moins à l’aune du métier ou du savoir-faire qu’à celle du dévouement à l’entreprise, de  l’« adaptabilité» sans bornes aux exigences du marché. Chez IBM, donc, l’individu est roi. Pas le «sujet» cher aux psychanalystes – unique, réel, fait de chair, de sang, de fantasmes et de lien à l’autre -, mais l’individu performant et flexible, à l’entière disposition de l’entreprise, à un point que l’on a même du mal à imaginer. Une véritable «ressource humaine»… Un individu que l’on peut appeler n’importe quand, à toute heure du jour ou de la nuit, chaque jour que Dieu fait. «Chez IBM, il y a une extraordinaire porosité entre la vie privée et la vie pro­fessionnelle, raconte A., un cadre de l’entreprise, mon manager n’hésite jamais à m’appeler sur mon portable, même lorsque je suis en congé. L’an passé [en 2007], un responsable des RH, pour qui téléphoner aux gens durant leurs vacances va de soi, a même appelé l’un de ses managers lors des obsèques du père de celui-ci, en toute connaissance de cause ! » A. n’a rien en principe contre la « flexibilité » – « elle ne me gêne pas », admet-il -, mais là, il trouve qu’ils vont trop loin. Et puis, il y a ce qu’il appelle le «domaine de la terreur», la peur permanente d’être remercié, de se retrouver dans les files de chômeurs, à 40 ans ou plus, âge canonique sur le marché du travail, avec une maison que l’on n’a pas fini de payer, les études des enfants, la voiture, les vacances à la neige, le standing… Cette peur qui se marie si bien avec les idées simples ressassées à longueur de journée par IBM  que dans la vie il faut être «le meilleur» (qu’est-ce que cela signifie d’ailleurs précisément ?) ; que cela dépend de la capacité de chacun à toujours «se dépasser» et à cultiver le «potentiel» individuel que la nature lui a offert; que, de toute façon, c’est la condition même de l’existence, sinon – mais ce n’est pas dit – il y a risque de mort, sociale, psychique ou réelle. Alors on accepte tout et n’importe quoi, les petites et les grandes brimades, l’ordinateur portable et le mobile que l’on ne quitte jamais et que l’on utilise à la maison le soir, pour terminer un boulot, jusqu’à 3 heures du matin, ou le week-end, pour bien gérer son temps. Le lot commun de tous les cadres aujourd’hui, dira-t-on. C’est vrai, mais chez IBM l’affaire va de soi, et tout est fait pour qu’il en aille ainsi. Par exemple, les employés sont obligés de travailler chez eux deux jours par semaine. Officiellement pour économiser des surfaces de bureaux – il n’y a pas de petits profits. Accessoirement, cela leur permet d’éviter des heures de transport, qui sont mieux uti­lisées à travailler finalement, et donc meilleures pour la renta­bilité. «D’ailleurs, les “open spaces ” sont saturés, poursuit A. Souvent, vous arrivez le matin, vous n’avez même pas une place pour vous poser ! » L’entreprise possède également des lieux de travail, répartis dans la région parisienne – le siège se trouve à La Défense -, qui sont à la disposition de tous, mais attribués à personne. «Je vais aux bureaux de la gare de Lyon au moins une fois par semaine, raconte B., un autre cadre, cela me fait moins de temps de transport. » Bref, entre les bureaux en self-service et le travail à la maison, les employés d’IBM sont un peu sans domicile professionnel fixe. Tout se mélange dans leur tête, le lieu de travail et le lieu d’habitation finissent par se confondre, et par nouer, en silence, une dépendance complète vis-à-vis de l’en­treprise. Plus rien ne rassemble: le système a ceci d’intéressant pour la « Compagnie » qu’il ne permet pas aux employés de s’en­raciner dans un espace où vivent des équipes, avec des collègues que l’on retrouve le matin, à la même place, avec qui on finit par tisser des liens humains au fil des jours et des mois, avec qui on finit par échanger des idées, des confidences parfois. Chez IBM, l’individu doit être mobile, sans attaches, seul.

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