Management par le stress
Management par le stress
Il est communément appelée «gestion par le stress». Répandue dans de nombreuses entreprises, il est devenu emblématique de France Télécom. L’idée: faire peur une méthode de gestion.
‘Surcharge’, ‘urgence permanente’, ‘gestion par la terreur.’ C’est ainsi que Michel, ce cadre Marseille 51 années qui termina sa vie le 14 Juillet, décrit dans une lettre désespérée de gauche à sa famille, ses conditions de travail à France Télécom. Il a été l’employé 18 la société de télécommunications de se suicider dans un an et demi. Quatre mois plus tard, elle comptait 25 cas de suicides parmi ses employés. L’expression d’un malaise grandissant dans le cœur de cette ancienne structure, récemment privatisé, public, où la peur est devenue une méthode généralisée de la gestion.
Marion est venu de France Télécom 37 années ago.During toutes ces années, elle a travaillé en back office, où elle a géré une équipe de six personnes. Un jour, les nouvelles éclaté: l’activité est délocalisée en Guadeloupe. Elle va maintenant devoir répondre aux appels des clients. ‘Il a dû m’adapter, après une formation de trois semaines, dit-elle. Il n’est pas facile d’avoir le client en ligne. Et nous avons des objectifs élevés. J’ai vu très peu de changement dans cette activité.Mon manager m’a assuré que, après une année sur l’emploi, je pourrais revenir à la ‘back office’. Aujourd’hui, il a dit que c’était impossible. Je suis âgé de 57 ans, il n’est pas question que d’accepter d’autres changements. ‘
Les employés contraints de changer d’emploi ou d’entreprise, Ivan du Roy, journaliste, a rencontré beaucoup avant de publier son enquête sur la gestion par le stress à France Telecom: Orange Stressé (La Découverte, 2009). ‘Avec les réorganisations successives, les employés sont soumis à la mobilité géographique et trade.It est une véritable politique de l’incertitude au sujet desquels ils sont déstabilisés. Leur profession perd de son sens originel. Ils finissent par ne pas savoir qui ils sont. Ceux qui résistaient étaient’ placardisés. Cours des 50 dernières années, les gens sont forcés de quitter. Et avant. Chaque année, lors d’entretiens individuels, nous avons demandé aux employés s’ils ne vont pas disparaître. ‘22.000 suppressions d’emplois sur trois ans: il est le résultat du plan stratégique NExT (Nouvelle Expérience des Télécommunications), qui a débuté en 2005.
Gestion par le stress, mobilité forcée, mouvement perpétuel, mises à l’écart et de mettre en état de la retraite forcée …Ce sont les ‘5 millions’ qui, selon les chercheurs du Centre de stress et des mobilités forcées de France Télécom, définir la stratégie de gestion de cette société. Créé en 2007 à l’initiative des syndicats CFE-CGC et Sud-PTT, les études de l’Observatoire plus. Objectif: informer et alerter sur la souffrance au travail au sein du groupe, à travers un site dont la consultation est interdit … de France Télécom.
Pour 60 millions de personnes, environ 10.000 suicides par an, un taux de 0,16% à 25 millions de travailleurs, 400 suicides par an, un taux de 0, 016%, ou 10 fois moins que l’ensemble population.Conclusion taux moyens, de travail réduite par 10 fois le risque de mourir par suicide.C est le fait de placer le monde du travail, le «non travail», ou avoir peur de dépenser, ce qui multiplie par 10 le risque de suicide … Comme pour les suicides chez France Telecom, qui nous plier les oreilles, il s’agit essentiellement d’une opération de communication de certains hommes politiques qui veulent placer le chef de la direction, et de manipuler les syndicats pour faire tomber le chef de la direction actuelle et la manipulation maximale des médias … Ma fille travaille à FT et tout se passe bien.Il nous devons continuer – de prendre, pas nous prendre pour des idiots …
Bon pour votre fille!Moi, j’ai vécu deux suicides depuis 2007 précisément sur l’unité ’92’ (Y avait été saisi, le lieu de travail et à l’extérieur, mais encore tabou pour cacher à tout prix)! Je dirais que ce n’est pas le 5M mais nous devons ajouter Mutisme millions sur les machines et Magouilles Montées avec des professions de la santé, l’ManagMenteurs, les représentants de (I joue) Personnel: un secrétaire d’HSC serait même venu à croire dans l’ordinaire ‘HSC ‘aussi tôt que jeudi matin, le ministère aurait dit que deux collègues ont découvert le corps d’un autre collègue, mais il a fallu attendre dimanche soir que la même demande au Secrétaire le même sens que ces deux messieurs sont témoins suivis médicalement. Il convient de noter que – le mercredi soir, le médecin est allé voir le suicide du ministère du Travail et de deux témoins collègues n’aurait pas informé le Secrétaire que le corps de ces deux messieurs ontvule alors appelé le service d’incendie; – jeudi matin, a indiqué que le Ministère ‘seul – pompiers ont découvert le corps’ – et le vendredi matin, le Secrétaire aurait reçu le témoignage d’un témoin de ces deux collègues. Con-prendre qui auraient été tentés de dissimuler les accidents de service (obtenu un an plus tard!) Pour les témoins deux collègues, l’élimination des témoins gênants (moi) qui a dénoncé ce montage Magouille mais aussi tracé convocations médicales, co-écrit par la hiérarchie et du travail médical violent clairement la «confidentialité», bien que médicaux et psychiatriques imaginaire, de sorte que la «trop intelligent» pour être exclu et considéré comme fou (congé longue maladie et d’invalidité de la retraite), non seulement perceptive texte écrit par dilemme Secrétaire.C en est ainsi, paraît-il, qui a été monté à la sauvette un conseil de discipline pour laquelle aucune membre du personnel n’aurait pas contacté (boîte de télécommunications exige) à l’avance ou même après, aucun résultat du vote au Conseil de Discipline pour moi est produit, le motif «refus de se soumettre à l’avis médical’ n’a pas été initialement inclus dans le sélectionnés raison de la décision reportée parce que mon défi à chacun d’eux semble approuvé par la Direction qui reconnaît implicitement l’Assemblée, aussi appelé le interne.Faut Conspiracy pas nous prendre pour des idiots, même si vous ne voulez pas que nous con-!
Biographie
D’origine libanaise, né au Brésil et à Porto Velho, Carlos Ghosn avec sa mère pour Beyrouth à l’âge de 6 ans et est éduqué par les Jésuites au Collège de Jamhour Notre-Dame de la fin de son école. À 16 ans, il s’est envolé pour la France pour le collège Stanislas, puis il rejoint l’Ecole Polytechnique et l’Ecole des Mines de Paris.
En 1978, il a été embauché par le groupe Michelin où il devient successivement directeur de l’usine du Puy-en-Velay, et responsable de la recherche: Les pneus pour véhicules agricoles dans le centre de recherche Michelin de Ladoux (Puy-de-Dôme).
Polyglotte (Carlos Ghosn parle 7 langues), il a ensuite travaillé pour Michelin au Brésil, où il a été nommé à la tête des opérations en Amérique du Sud. En 1989, il a été nommé PDG de Michelin États-Unis. En 1990, il organise l’absorption d’Uniroyal Goodrich.
Il rejoint Renault en 1996 comme directeur général adjoint. Il a ensuite la responsabilité des activités du groupe dans le Mercosur, la recherche, l’ingénierie, de production et d’achat. Dès 1999, il a géré la prise de participation dans Nissan par Renault (36,8%) pour former l’alliance Renault-Nissan. Il a ensuite occupé les postes de directeur général (1999), président (2000) et chef de la direction (2001) dans le constructeur automobile japonais.
Nissan Motor est à cette époque en grandes difficultés financières symbolise à elle seule la crise de l’économie japonaise. Au bord de la faillite et de la dette couverte, la société est considérée comme impossible à récupérer des géants dans le secteur automobile après l’échec des négociations avec Ford et Daimler-Chrysler. Cependant, Carlos Ghosn a été en mesure d’établir un plan de redressement, réduire la dette des entreprises et de relancer en moins de trois ans, malgré une conjoncture internationale défavorable. En 2003, la dette est entièrement remboursée en Nissan, tandis que son bénéfice net a augmenté de 33%.La firme japonaise devient alors un groupe de monde de l’automobile les plus rentables, avec une marge opérationnelle de plus de 11%.
Le 29 avril 2005, succédant à Louis Schweitzer est devenu PDG de Renault, qui préside le groupe de la direction. Le 6 mai 2009, il a également succédé à la présidence du conseil d’administration.
Le plan a provoqué beaucoup d’encre depuis sa création, mais a finalement été peu contestée, en partie en raison de la clarté des objectifs. Après son annonce, des modèles similaires ont été lancées chez les concurrents de Renault, comme le CAP 2010 chez PSA, ou un plan de Fiat.
L’année 2006 restera dans les paroles de Carlos Ghosn «une année ingrate» dans la mesure où Renault est encore fortement mobilise sans recevoir les prestations du régime. Au cours de cette année, une étude interne sur la qualité de la gestion a mis en évidence la forte mobilisation des salariés autour de l’avion, une forte confiance dans la gestion et un fort sentiment d’appartenance.
En Octobre 2006, Carlos Ghosn a été nommé Chevalier honoraire Commandeur de l’Ordre de l’Empire britannique. Au cours de cette année également, l’étude abandonnée pour le moment une nouvelle alliance avec un partenaire nord-américain (première GM) fait craindre d’autres constructeurs mondiaux.L’Alliance envisage également d’acheter Chrysler en sérieuse perte de vitesse.
Au début de 2007, si les meilleurs résultats de Renault sont en attente pour la période précédant le lancement de nouveaux modèles, Nissan sont ceux d’un niveau très élevé avec une marge opérationnelle de 7,7% en 2006 (en légère baisse à 2005).
En Juillet 2008, M. Ghosn doit admettre que son objectif de vente de 800.000 véhicules et plus en 2009 par rapport à 2005 ne se fera pas, surtout en raison des effets de la crise financière sur l’économie. Il passera donc en revue son plan produit et de préparer un plan de restructuration pour l’automne 2008.
Dans un contexte de crise économique, il renonce – ainsi que des cadres de Renault – en Janvier 2009 à son bonus annuel (€ 1,392,000 pour 2007) Une décision il justifier le fait que ‘la performance de l’entreprise n’est pas à la position désirée. niveau.
La méthode Ghosn
Il a aboli l’emploi à vie, l’avancement à l’ancienneté et les keiretsu (participations croisées entre grandes entreprises et leurs fournisseurs). Néanmoins, il tient à expliquer personnellement sa démarche à son personnel, en essayant de les motiver non pas par la récompense, mais en les impliquant et en les encourageant à atteindre des objectifs précis.
Enfin, il met en œuvre une politique de performance basée sur la qualité et l’innovation et s’engage à la transparence par la communication: «La réalité de notre marque est la perception que les clients ont.’
Carlos Ghosn est un des leaders particulièrement apprécié par Noel Goutard, ancien chef de Valeo, également connu pour sa méthode de «gestion par le stress‘, qui a été critiqué dès le début par Dejours Christopher. Ghosn Goutard propose pour lui succéder quand il a quitté à Valeo, une offre qu’il refuse.The Ghosn méthode sera sérieusement remis en cause lors du suicide de plusieurs employés du centre de la technologie Renault.
Ses résultats ne sont pas en eux-mêmes particulièrement éloquent. Renault est en baisse de 6% en 2007. La nouvelle Twingo II, qui fut l’un des fers de lance de la marque a connu de nombreux retards, et de la commercialisation ne sera pas permettre à Renault de gagner plus de 1% en 2008 (comparativement à 4,3% de Citroën). Quant à la Laguna 3, il ne semble pas tenir les espoirs placés en eux par la direction de Renault.
Seul le temps nous dira si les méthodes préconisées par Carlos Ghosn ont un sens au fil du temps.Leur efficacité est indéniable que le redressement de Nissan, mais il reste à savoir où si elles ont un effet sur le sacrifice moyen et court terme, comme d’autres méthodes basées sur l’amélioration de la rentabilité, à long terme.
Vers une carrière politique?
Devenir une icône de la gestion moderne et le capitalisme international, Carlos Ghosn a déclaré lors d’une visite au Liban que sa «méthode pour sauver Nissan peut être mis en œuvre au Liban, même si cela nécessiterait une adaptation des exigences locales.’ C’est pour les gens qui composent la société , ville ou pays qui est la solution. L’essentiel est de se mobiliser autour d’objectifs très clairs, indiscutables (…) en les intégrant dans le processus de trouver des solutions. ‘
Commentant sur la mondialisation croissante des économies, il affirme que l’avenir est aux entreprises multiculturelles qui cherchent à développer des synergies dans le respect des identités, et serait favorable à la création d’un véritable marché commun arabe. En outre, at-il dit, le développement et la coopération économique devrait être au cœur de la politique dans les pays arabes.