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Les Temps Postmodernes : «On the bench»

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Les Temps Postmodernes : «On the bench»

Les Temps Postmodernes

«On the bench»

Il est donc logique que la «Compagnie» ne se conduise pas vis-à-vis de ses employés à la façon de ces patrons paternalistes de l’autre siècle, qui garantissaient non seulement le travail et l’emploi, mais également le toit, les sorties et le sport, qui savaient fêter les anniversaires, bref, qui s’occupaient de tout. Même s’il y a une «culture» – celle de la «concurrence» et des « meilleurs » – hautement revendiquée, rien de tel chez Big Blue. Ici, c’est le salarié qui est responsable de sa carrière, et lui seul. Il doit pour cela prouver sans cesse qu’il est capable de la mener. Cela signifie d’abord qu’il doit lui-même chercher son job. «Il s’agit souvent de missions [comme chef de projet] chez de grands clients, explique un syndicaliste, chez qui les gens peuvent rester plusieurs mois pour installer ou dépanner de gros systèmes informatiques. » Tout alors sur place dépend de lui les relations avec le client, la résolution des problèmes techniques et celle des éventuels conflits.

Mais il doit prendre garde quelques mois avant la fin de sa mission, il doit « activer son réseau» au sein de l’entreprise afin de trouver lui-même une autre mission, sinon il risque de se retrouver sans rien, sans travail, sans emploi, tout en continuant d’être payé – ce qui, évi­demment, ne dure jamais très longtemps. C’est une façon pour IBM d’obliger ses « collaborateurs » à « se vendre », à convaincre la hiérarchie qu’ils sont meilleurs que le petit copain qui postule pour le même poste, au final de jeter les individus les uns contre les autres dans une concurrence sans merci.

« Chaque grande direction d’IBM, explique un syndicaliste, constitue un véri­table petit royaume autonome, avec à sa tête des managers tout- puissants. C’est auprès de ces gens-là, sur lesquels personne n’a de prise, que se met en branle la concurrence pour les jobs. » En fait, l’entreprise se soucie comme d’une guigne du maintien de l’emploi – plus celui-ci décroît, mieux se portent la produc­tivité et les affaires : elle a organisé la baisse d’un bon tiers de ses effectifs depuis plus de dix ans -, mais elle se préoccupe au plus haut point de l’«employabilité» de ses collaborateurs, un barbarisme pour désigner la capacité qu’ont ceux-ci, ou non, de répondre à ses exigences, quelles qu’elles soient, et de «se vendre» auprès d’elle.

Le système d’évaluation, le PBC (pourpersonal business com- mitment), mérite d’ailleurs qu’on s’y attarde un instant. Cette manie bureaucratique de vouloir tout chiffrer, tout évaluer, tout mesurer grâce à une invraisemblable batterie d’«indicateurs» existe partout aujourd’hui, même au-delà de l’entreprise. Mais, chez IBM, le système est particulièrement raffiné et il permet à laC’est ainsi que C., un ingénieur quinquagénaire de La Défense, a connu la mésaventure du «chômage» interne. «Au retour d’une mission, raconte-t-il, je n’avais rien, je n’avais pas été capable de trouver autre chose. Je me suis donc retrouvé pendant des mois “on the bench”, comme on dit dans le langage de la maison, “sur le banc”. J’ai fait du porte-à-porte interne, auprès des managers que je connaissais, en vain. Jusqu’au jour où j’ai croisé une vieille connaissance dans un couloir, qui m’a demandé ce que je devenais. Il m’a dit que sa secrétaire venait de partir en congé maladie et il m’a proposé de la remplacer.

Pendant six mois, j’ai tapé des lettres, géré l’agenda et répondu au téléphone. J’ai alors vécu une vraie souffrance, avec une tendance schizophrénique insis­tante : qui suis-je ? un ingénieur chevronné – qui entre parenthèses risque de paumer son savoir-faire – ou une secrétaire attentive ? Lorsqu’on croise des types dans les bureaux qui vous disent, le sourire en coin : “Alors, bien travaillé aujourd’hui ?”, on répond oui bien sûr, mais on se sent dévalorisé, abaissé, humilié, c’est terrible. Tout comme le fait de ne pas rentrer trop tôt à la maison pour donner le change à sa femme et à ses enfants… » Finalement, C. a trouvé une mission, «pas le Pérou, mais un job honorable, j’ai pris ce qui s’est présenté… Maintenant je respire, je suis pour quelques mois à l’abri… ».

Que serait-il advenu de lui s’il n’avait pas réussi ? Il aurait dû affronter, en position de faiblesse, la ter­rible épreuve de l’entretien annuel d’évaluation, avec le système de notation qui constitue un véritable couperet chez IBM. «On m’aurait tranquillement expliqué que je n’avais pas été capable de gérer ma carrière, que je coûtais de ce fait très cher à l’entre­prise, et on m’aurait remercié. » Chez IBM, on négocie toujours ce genre de remerciement individuellement, avec une prime allé­chante s’il le faut. IBM a horreur des plans sociaux.

Le  constitue la meilleure note   le salarié « a atteint des résultats exceptionnels, se détache clairement [sic], est un exemple par rapport aux valeurs d’IBM », peut-on lire,dans la littérature interne. Le «2 + » récompense «une contribution au-dessus de la moyenne» : «est allé au-delà de ses responsabilités, performance supérieure à celle de la plupart de ses pairs [sic], se donne les moyens d’étendre son champ d’action et son impact ». Le « 2 » sanctionne une contribution de bon niveau : «a bien assumé ses responsabilités, a fait preuve d’une bonne fiabilité [sic], démontre un niveau adéquat de connaissances, de compétences, d’efficacité, d’initiatives». Jusque-là, tout va bien.

Mais les choses commencent à se gâter avec les notes suivantes. A celui qui a reçu un «3 », on dit qu’il fait partie des «contribu- teurs les plus faibles » et qu’il a « besoin de s’améliorer». Comparé à ses pairs, «il n’a pas assuré totalement ses responsabilités pro­fessionnelles ou l’a fait avec des résultats inférieurs et/ou a fait état de niveaux plus faibles de compétence, de savoir-faire, d’ef­ficacité et d’initiative». Mais ce n’est pas tout: «à défaut, cette situation conduit à une évaluation 4, avec procédure de mise en garde». Si le malheureux «collaborateur» reçoit un «4», c’est pour lui la catastrophe : il « n’a pas fait preuve des niveaux de com­pétence et de savoir-faire requis, le travail fourni n’est pas à la hauteur des attributions du poste.

Dans le cadre d’une notation 4, le manager doit clairement préciser l’éventualité d’une séparation au cas où les améliorations rapides prévues par la procédure de mise en garde ne seraient pas constatées». En d’autres termes, «PBC 4», c’est la porte ! On ose à peine imaginer la vie d’un «collaborateur» qui a été gratifié d’un «3» lors de la dernière évaluation et qui doit « faire ses preuves » dans l’année qui vient ! Que peut-il faire, sinon tout accepter – même les humiliations -, se conduire avec « fiabilité » – ne faudrait-il pas plutôt dire avec zèle, obéissance et servilité ? -, travailler jour et nuit, week-ends et jours de fête si on le lui impose ?

Tout cela a-t-il vraiment un rapport avec la «compétence», le «savoir-faire» réel du salarié, c’est-à-dire avec sa capacité à exercer son métier de la meilleure façon possible ? « Au début, on le croit, explique D, une jeune cadre de La Gaude, le centre de Recherche d’IBM près de Nice, puis on s’aperçoit que c’est une note à la gueule du client” qui ne dépend que du manager. » En fait, ce que l’on évalue, c’est la capacité d’atteindre les objectifs pas le travail-que le salarié s’est fixés lors de l’entretien annuel avec  son supérieur hiérarchique. Enfin, on lui fait croire qu’il les a lui  même choisis, mais, comme le dit D., «c’est la Corp’ qui les impose». En d’autres termes, la direction américaine de la <<compagnie». C’est d’ailleurs clair dans la littérature interne consacrée à ce sujet: les objectifs individuels «s’alignent avec les objectifs généraux et les valeurs fondamentales d’IBM». Le libre choix dans ce domaine relève donc de la fiction. «En fait, il n’y a pas trente-six façons de fixer des objectifs, poursuit D.

La jeune cadre, mais une seule: on s’appuie sur les résultats de l’année écoulée, et, même si ceux-ci ont été bons, on en remet une couche. Parfois, s’ils sont atteints en cours d’année, on les réévalue en marchant, ce qui est souvent le cas pour les commerciaux par exemple. C’est une course sans fin qui conduit à la définition d’objectifs finalement irréalisables, ce qui plonge le salarié dans une solitude génératrice d’angoisses. » De toute façon, il n’a qu’à se débrouiller pour réussir, c’est son affaire, pas celle de l’entre­prise, qui va le juger aux résultats. Et elle est de ce point de vue sans pitié : « si vous réussissez cinq fois, vous êtes considéré cinq lois comme un bon, si vous échouez la sixième, votre hiérarchie vous traite de nul ». Au bout du compte, il y a l’évaluation, dont dépend l’attribution de primes, parfois très importantes, et qui ne concerne en fait que les notés « I » et «2 + ».Le système se permet ainsi d’acheter les plus fiables, les plus flexibles, les plus « adaptables» aux caprices du marché, les plus fidèles à la «Com­pagnie », les plus ardents défenseurs de son discours, en d’autres termes les «meilleurs», dans le langage de celle-ci. Il conduit en fait à une personnalisation des rémunérations.

Dès lors, les salariés sont en compétition pour décrocher la bonne note qui va leur permettre de gagner plus. Dans cette course, comme le note un syndicaliste, «ils ne communiquent plus, ils gardent leurs infor­mations, c’est le chacun-pour-soi, ce qui a pour conséquence la disparition de l’esprit d’équipe… D’ailleurs, il y a un formidable turn-over, les responsables tournent sans cesse, les managers ne connaissent plus les collaborateurs – ce qui facilite les choses lorsqu’il s’agit de leur cogner dessus, et ce qui les éloigne toujours plus du métier». Cette évolution est confirmée par un consultant informatique de La Défense: «Lorsque j’ai un problème tech­nique, je ne m’adresse pas à mon manager, qui passe son temps à faire des comptes rendus – des “reportings” – sur les résultats financiers, mais à des collègues plus expérimentés qui m’aident quand ils le peuvent. »

Lorsqu’on lit la littérature d’IBM sur l’évaluation, on reste confondu par le fait que celle-ci s’adresse à des adultes dont la vie dépend d’elle – parfois au sens propre, hélas – mais qui sont fina­lement livrés à l’arbitraire «et qui réagissent comme des gosses à l’école». Il y a une sorte d’infantilisation dans tout cela. Per­sonne n’est vraiment à l’abri de cette précarité potentielle, «si ce n’est une poignée de managers, explique un syndicaliste, aux très hauts salaires, qui sont intouchables. En dessous, la situation est de toute façon précaire, voire en permanence dangereuse». C’est ce que l’on pourrait appeler le « management par la peur et l’insécurité permanente»… Les dés sont d’ailleurs doublement pipés, non seulement parce que l’évaluation dépend plus de l’en­gagement vis-à-vis de l’entreprise que de la bonne façon d’exercer son métier, mais aussi parce qu’elle donne lieu aussi à une sorte de « gestion » de l’emploi. « Il existe des quotas par équipe – non officiels, bien sûr-, raconte un ingénieur. Autrement dit, on vous impose un nombre de collaborateurs à qui vous devrez attribuer un 4 quelle que soit leur performance, l’objectif étant de réduire les effectifs. Je l’ai moi-même vécu, j’ai dû me séparer de cinq salariés alors qu’ils ne le méritaient pas. Je l’ai fait, je n’avais pas le choix. » Une pratique que le syndicat CFDT a dénoncée publi­quement dès 2002.

Les premières peurs de l’année

Il n’y a donc rien d’étonnant à ce que les salariés redoutent le mois de janvier, celui de l’entretien annuel d’évaluation et de la note PBC. «Il ne se passe pas alors une semaine sans que je ne ren­contre la souffrance, raconte un syndicaliste, des gens angoissés, qui ont peur du “3” ou du “4”, qui vont parfois jusqu’à péter les plombs et à se bourrer d’antidépresseurs et d’anxiolytiques.» Olivier Galamand, l’un des médecins du travail de « Descartes » le siège d’IBM à La Défense -, confirme que, durant cette période, les salariés sont nerveux, angoissés. En janvier 2006, l’un d’entre eux a même fait un infarctus dans son bureau. Le médecin appelé sur les lieux a fait ce qu’il fallait et il a réussi à éviter le pire. L’homme a été hospitalisé durant quinze jours et il s’en est tiré. En fait, les médecins de l’hôpital n’ont noté aucune lésion pouvant être à l’origine de cet événement. Mais celui-ci a eu lieu une heure après l’entretien annuel d’évaluation au cours duquel le collaborateur a obtenu la note 2 (ce qui l’a mis à l’abri de toute sanction).

Son anxiété a probablement été provoquée par le fait que l’année précédente il avait obtenu un 3, la note qui oblige le collaborateur à faire ses preuves dans les mois qui viennent sous peine de tomber sous le couperet du 4. On imagine ce qu’a dû vivre cet homme durant les mois qui ont précédé cet entretien… Une commission d’enquête a alors été nommée par le comité d’hygiène et de sécurité de l’entreprise, le CHSCT. Celle-ci a fait observer, après consultation des médecins et une série d’entretiens avec des collaborateurs, que « l’entretien annuel pro­voque une charge émotionnelle intense chez un certain nombre de salariés ».

Finalement, cet événement a été reconnu comme accident du travail. Pour Olivier Galamand, il ne fait pas de doute qu’une forte émotion peut avoir des répercussions fatales sur le système cardio-vasculaire. Les Japonais appellent cela le « takotsubo», les Français le « syndrome du cœur brisé » et les Américains le « syn­drome de Las Vegas » – les joueurs ont en effet tendance à subir des problèmes cardiaques (au moment où ils jouent une main de poker gagnante, par exemple), à tel point que les casinos de la ville sont tous équipés de défibrillateurs.

Tout cela pour dire que l’arrêt cardiaque advenu ce jour-là chez IBM devait bien être la consé­quence de l’angoisse et de l’émotion provoquées par l’entretien annuel. Ce cas n’est d’ailleurs pas isolé à «Descartcs». Déjà en 2004, un événement de ce type avait eu lieu à la même période de l’année et il avait également été reconnu comme accident du travail par la Caisse primaire d’assurance maladie. En fait, le mois de janvier-et son inévitable entretien annuel n’est pas le seul en cause dans les souffrances endurées par les salariés d’IBM.

La situation est d’ailleurs tellement dégradée de ce point de vue que des médecins de l’entreprise, dont le docteur Galamand, ne cessent de tirer la sonnette d’alarme. En 2003, ils ont mené une enquête sur le stress dans l’entreprise sur les sites de La Défense et de Noisy-le-Grand, en région parisienne. Pour cela, ils ont utilisé une échelle visuelle analogique (Eva) graduée de 1 à 20. Il en est ressorti des chiffres pour le moins préoccu­pants : 49 % des personnes interrogées présentaient un niveau de stress critique (supérieur à 6), et étaient donc «susceptibles de développer une pathologie psychique ou somatique, ou les deux à la fois ».

Les résultats ont évidemment été transmis à la direction, mais il ne s’est rien passé. L’expérience a donc été renouvelée au deuxième trimestre de 2006, à la demande du comité d’éta­blissement, sur un échantillon de 239 salariés, dont 80 femmes. Là encore, les résultats sont édifiants : le niveau de stress profes­sionnel a augmenté de 13,7 % en trois ans, le nombre de colla­borateurs présentant un niveau critique de stress (supérieur à 6) est passé à 65,7 %, soit une augmentation de 34% sur 2003. En d’autres termes, les deux tiers des salariés d’IBM, selon cette étude, présenteraient un niveau de stress susceptible d’avoir des conséquences néfastes pour leur santé.

Bien sûr, la notation PBC est souvent citée par les collaborateurs comme cause importante de souffrance, mais pas seulement. Beaucoup se plaignent de la charge de travail en continuelle augmentation, de la disponibilité permanente dont il faut faire preuve – avec des retentissements sur le sommeil, l’irritabilité… De nombreux salariés évoquent éga­lement la remise en cause permanente de leurs compétences par les managers, la réévaluation sans fin des objectifs à atteindre, la non-reconnaissance des efforts fournis… Les femmes parlent des retours de congé maternité parfois sans poste de travail, des difficultés ou de l’impossibilité d’obtenir un temps partiel – avec souvent une charge de travail correspondant à un temps plein quand elles l’obtiennent -, des réunions tardives qui leur posent problème lorsqu’elles ont de jeunes enfants… Comme en 2003, l’enquête montre qu’en 2006 les femmes sont plus stressées que les hommes (+ 13 %) et que leur niveau de stress est plus élevé (+ 9,8%). Bref, le tableau présenté par Eva n’est pas rose. Sans que cela n’émeuve plus que cela la direction de l’entreprise.

La gravité de la situation est également mise en évidence par la médecine du travail. Selon le CHSCT de «Descartes», durant les huit premiers mois de 2006 on a constaté 37 maladies à caractère professionnel dont 6 TMS ‘,  pathologie cardiaque liée à l’hyper­tension, 30 pathologies psychiques graves dont 19 dépressions, 10   burn out, 1 suicide chez un consultant. Les visites spontanées chez le médecin du travail sont également très nombreuses (140 pour le premier semestre de 2006) et concernent les réflexions humiliantes du manager, la surcharge de travail, les emplois sans rapport avec les compétences ou l’absence de job… Il y a enfin les urgences (95 en 2003, 123 en huit mois en 2006), avec des pathologies liées au stress : courts malaises, accès d’hypertension artérielle, douleurs thoraciques faisant craindre un infarctus du myocarde, crises de larmes à la suite d’agressions verbales de managers (dont sont principalement victimes les femmes).

En 2007, la situation ne s’est guère arrangée : 30 dépressions et burn out, 2 problèmes cardiaques, 2 cas de troubles hormonaux graves, 208 urgences… Rien que pour le mois de janvier 2008, il y a eu    urgences (malaises, crises de larmes, épuisement physique et psychique, hypertension artérielle), 1 dépression déclarée, 1 cas de TMS cervical, 1 tendinite du poignet, 22 consultations spon­tanées, 1 inaptitude pour problème psychologique…

Le courage des médecins La souffrance psychique est devenue un tel sujet de préoc­cupation pour les médecins du travail que le docteur Galamand a décidé, il y a quelques années déjà, d’alerter la direction de

l’entreprise puis, face à ses réticences – c’est un euphémisme -, l’opinion publique. Il a même écrit une lettre aux ministres de la Santé et du Travail dans laquelle il décrivait la situation et regrettait surtout que les maladies psychiques ne soient pas reconnues dans les quatre-vingt-dix-huit tableaux des maladies professionnelles, ni comme accidents du travail. De ce fait, écrivait-il, le sujet ne perçoit aucune réparation de son préjudice, la comptabilisation de ces pathologies n’est pas réalisée, l’employeur peut attribuer leur survenue à des causes extérieures et éviter de mettre en place une politique de prévention, enfin la Sécurité sociale supporte l’intégralité des frais occasionnés par ces troubles. Et il ajoutait : « la recherche constante de productivité des entreprises est sup­portée indirectement par la société entière à travers des orga­nismes comme la Sécurité sociale ou les Assedic… ». On pourrait dire les choses autrement, en rappelant une vieille maxime qui n’a rien perdu de son actualité : «Au privé, les profits, au public, les charges et les pertes… » Les réponses ministérielles ont été, paraît-il, très évasives… De son côté, la direction d’IBM a très mal supporté l’esprit rebelle du docteur. Par deux fois, elle a cherché à le faire condamner par l’ordre des médecins sous d’inadmis­sibles prétextes. Par deux fois, l’Ordre a donné raison à Olivier Galamand. Au cours de l’une de ses délibérations, il s’est même autorisé à mettre les points sur les i en indiquant que ce médecin « se pench[ait] avec grande attention et grande conscience pro­fessionnelle sur les problèmes de pathologie du travail… ». Et surtout en affirmant qu’Olivier Galamand « rest[ait] dans son rôle de médecin du travail en attirant l’attention de la direction… ». Voilà une petite phrase qui devrait encourager ceux qui, dans les entreprises, auraient encore quelques hésitations à s’opposer à leur direction lorsque la santé de leurs patients l’exige.

C’est une situation comparable que Georges Garoyan a vécue alors qu’il était médecin du travail au centre de recherche d’IBM à La Gaude, près de Nice, mais avec une issue différente. «Je recevais six cents personnes par an en visite médicale, raconte-t-il, et j’ai pu constater qu’un tiers des salariés présentait des patho­logies liées au stress : des troubles du sommeil, des problèmes digestifs, des nausées, des ulcères, des maux de tête, des tremble­ments, des accès d’angoisse, jusqu’aux infarctus… Lorsque ces

gens-là partaient en vacances, ils se sentaient mieux. J’en ai donc conclu que leurs problèmes étaient bien liés au travail. »

Georges Garoyan n’a pourtant rien d’un contestataire. Après dix ans passés en cabinet libéral, il décide de devenir médecin du travail, sans pour autant que sa vision de son métier change : son devoir, pense-t-il, c’est d’abord de protéger les patients qu’on lui confie, même s’ils sont salariés d’une grosse multinationale. C’est simple comme le serment d’Hippocrate, mais cela va, para­doxalement, lui attirer quelques ennuis. Ceux-ci commencent le jour où il voit arriver dans son cabinet un collaborateur d’IBM « qui n’allait pas bien, qui était très mal ». Il avait perdu du poids, il ne dormait plus la nuit, il présentait tous les symptômes d’une personne atteinte d’une dépression, «mais il refusait tout arrêt de travail ou tout changement de service, car, à plus de 50 ans, il avait peur d’être remercié et de se retrouver au chômage ou dans un emploi moins bien payé». En outre, ce salarié savait très bien qu’IBM était très tentée par une «séparation», ce qui lui aurait permis de le faire remplacer par quelqu’un, probablement plus jeune, à qui elle aurait versé un salaire inférieur. Le docteur Garoyan n’a plus alors qu’une préoccupation : écouter cet homme, l’aider à tout prix, empêcher qu’il ne commette l’irréparable, c’est-à-dire ne se suicide. Son intérêt pour son patient l’amène à en savoir un peu plus sur les conditions de travail de celui-ci, et il découvre qu’il est confronté à un manager de choc – comme IBM en compte quelques-uns dans ses rangs – qui ne lui adresse plus la parole depuis des mois… Georges Garoyan transmet alors ce cas au comité d’hygiène et de sécurité, qui, après enquête, émet des réserves sur la capacité du manager en question à diriger une équipe. Finalement, le collaborateur dépressif change de service. Mais la direction d’IBM de La Gaude ne pardonne pas au médecin d’avoir porté cette affaire devant le CHSCT, et donc d’avoir mis en évidence le problème de la souffrance dans l’entreprise. Elle ne lui pardonne pas non plus d’avoir fait état de cette souffrance dans son rapport annuel, et d’y avoir établi un lien entre celle-ci et le système de management. L’affaire est d’autant plus préoc­cupante pour IBM que l’inspection du travail la met alors en demeure de réaliser « une évaluation des risques professionnels de souffrance mentale existant dans cet établissement».

La direction demande au service de santé interentreprises – une association indépendante – qui emploie le médecin le rempla­cement de celui-ci, au prétexte d’un « manque de communication ». Mais la mutation est refusée par le comité d’établissement – à l’unanimité des élus – et par l’inspecteur du travail. IBM dépose alors un recours auprès de la direction régionale de la médecine du travail. Celle-ci décide de mener une enquête et délègue pour cela un médecin inspecteur, qui donne raison à l’entreprise. Elle reproche à Georges Garoyan « son manque de participation active lors des réunions du CHSCT» et «son absence d’intérêt pour le stress lors des périodes précédant ses alertes récentes ». Elle juge en outre « ses méthodes peu compatibles avec la prise en charge d’un établissement de la taille d’IBM/La Gaude ». Bref, Big Blue a gain de cause. Jusqu’à ce que le ministère du Travail invalide le changement d’affectation, non pas sur le fond, mais sur la forme : il aurait fallu que la demande de changement vienne de l’employeur, c’est-à-dire le service interentreprises de santé, et non de la direction d’IBM. Mais le docteur Garoyan a déjà quitté La Gaude, et il refuse d’y revenir, indiquant qu’il ne serait pas à l’aise, dans ces conditions, pour faire son métier de médecin sereinement.

IBM a donc obtenu ce qu’elle désirait, c’est-à-dire son départ. Mais l’affaire a eu un certain retentissement et elle a contribué à jeter une lumière crue sur les méthodes de la multinationale. Georges Garoyan ne regrette rien, il dort bien la nuit, car il pense avoir joué son rôle de médecin. Chez IBM, il a découvert la souf­france au travail et « ses causes multiples ». Il évoque le contexte, la rareté de l’emploi qui fait peser sur tous les salariés l’épée de Damoclès du chômage. « La Gaude, raconte-t-il, est passée de 2 000 à 650 employés en vingt ans, et aujourd’hui la direction utilise des sous-traitants, ce qui lui permet de s’adapter au marché » – et, pourrait-on ajouter, de faire pression sur ses propres salariés. Il insiste sur la hantise des délocalisations : « les gens sont sûrs que la gestion d’un gros système informatique chez un client finira par partir chez IBM en Tchéquie ou en Inde, où le coût du travail est moins élevé ». Ces angoisses sont d’autant plus présentes que la moyenne d’âge dans l’entreprise dépasse les 40 ans – « elle s’est élevée au ûl des dégraissages, et des non-remplacements

de postes». Lorsque l’on a 45 ans, des enfants, et que l’on est installé dans une région, la perspective d’une mutation ou d’une perte d’emploi fait évidemment peur. Le médecin met également en cause le système d’évaluation, non seulement parce qu’il est un moyen de gérer les effectifs par le bas, mais parce qu’il met les gens en concurrence de façon brutale. «Personne ne se sent bien en janvier, à la veille de l’entretien individuel…» confirme-t-il. Il n’a pourtant rien contre la compétition, le docteur Garoyan, il considère même que celle-ci «fait partie de la nature humaine», mais chez IBM, pense-t-il, «on va au-delà de la simple ému­lation ». Il y a enfin, toujours selon lui, la question de la charge de travail. «Les gens, note-t-il, travaillent quarante à soixante heures par semaine, le soir à la maison avec l’ordinateur portable… Ils bossent plus qu’aux États-Unis… »

Aujourd’hui, Georges Garoyan travaille pour l’Éducation nationale, où les problèmes de souffrance psychique sont légion. Il avoue aborder cette question « sur la pointe des pieds, la situation d’un médecin du travail n’étant jamais très confortable ». Il explique que, même chez IBM, il a toujours «cherché le compromis entre les intérêts de l’entreprise et ceux des salariés ». Oui, mais la « Com­pagnie » ne l’a pas entendu de cette oreille, et elle a montré qu’elle savait utiliser tous les moyens pour faire taire les voix rebelles, et intimider ceux qui auraient un jour envie de les imiter.

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